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柳传志:我经营企业的一些笨办法
发布时间:2017-12-05

导读:柳传志先生的创业史绝对可以称得上是一段传奇,在过去30余年的时间里,他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司,用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队,培养了一批年轻的企业家,这也让柳传志先生沉淀了很多企业经营的方法。这一期,捕Sir整理了一些柳传志先生最精髓的企业经营方法,以及他的实践故事,希望读后能对你有所帮助。


一?规矩一定要遵守


1984年底我和科学院的同事一起创办了联想的前身。那时候科学院的人政治地位已经比较高了,工资也还可以,你要是出来干是没有原来的很多特权的,所以很多人不愿意,但我是自愿的。


那时候我带的是科学院的一帮员工,里面有一些科学家都是已经有一定造诣的人。当时开个会大家全迟到,没什么时间观念,都觉得自己很了不起。还有做事的时候,定了具体的一件事情,不管做没做好,老是有说法,有各种各样的理由。后来我跟大家说好,再这么做大家就散了,所以我大概在1989年左右定了迟到罚站一分钟,定下来以后大家都表示同意。


当天晚上我的老领导,原来科技处的处长就迟到了,我说你就是迟到了,必须罚站一分钟。当时我也很紧张,他是我的老领导,年龄比我大差不多二十岁,后来我说晚上散了会我到你们家给你站一分钟,但现在你必须要站。大家也都非常吃惊,但在那以后,凡是迟到都严格按这个做。


定这个制度的时候,联想才几百个员工,直到后来有上万人,一些年轻同事,从大学毕业出来,从社会上来,谁会把这样的制度当个事,迟到不是很平常的事嘛。因此必须要经常宣传,年年有被罚的,年年就有很尴尬的场面,这样一件事情才能进行得下去。所以我特别想强调的是,做事的时候,如果要定规章的话,要先简后繁,不定则已,定了一定要做到,做了就要非常认真地执行并宣传。


我们在公司成立之初定过几个天条,意思就是谁违犯了都绝对不行,到后来形成一项项的制度,这些制度定下来绝没有虚说的情况。1990年以前,联想有五个年轻同事,由于不遵守公司的规章,用不合法的方式谋取个人利益,被送到了司法机关,判了刑。他们出来后的第一件事情是来向我们表示道歉,然后再表示感谢。


为什么道歉呢?因为话都说在桌面上了,没有任何一件事是没说清楚的,什么事绝对不许做,年年反复讲。感谢是因为什么呢?因为判的刑较重,对年轻人一生都会有很消极的影响。所以,一方面我们要坚决将犯错误的人送进去,另一方面也要帮助他们减刑,一直要减到一两年,能够让他接受教育。这就说明,定了规矩以后,就坚决要执行。


二 想清楚中长期路线


管理企业一般讲是两件事情,第一要制定战略,企业要给自己定一个目标,然后设定战略路线,就是我做什么,不做什么。但是只有这个肯定不行,得有人去具体实施战略,因此你要有一支好的队伍,所以第二就是带好队伍。


比如说在1947、48年的东北战场上,毛主席设计的战略思想是对长春进行包围,围而不打,打前来援救的敌人。这个战略很成功,但如果战士本身没有积极性,不想打仗,那这个仗肯定打不成,于是就进行当时部队叫「两忆三查」的工作。对战士进行忆苦教育,激发起阶级仇恨才能打仗。这样就行了吗?没有作战能力还是不行,于是进行大比武,练投弹、瞄准还有爆破。


有了这个本事以后还不够,还要研究一套进攻和防守的方法,什么三三制,四快一慢,这些东西,就使得这个部队进攻有势,这样才能够把战略分成步骤一步步地完成。


定战略最基本的有三件事,第一,要有目标,没有目标的「战略」,不能叫战略,如果是中长期的目标,就可以说是愿景。第二,要有通往这个目标或者愿景的路线,不是说路线越多越好,肯定是有的事情要做,有的不能做,要想清楚。第三,实现这个路线的具体步骤。


如果企业过小,灵活性大,第三条马虎马虎也可以。第二条总的路线应该要清楚,不然企业会扎到具体环节里面,处于一个稀里糊涂的状况。一个企业如果大一点,就把战略分成两层:一层属于中长期,定一个愿景,然后定实现的路线;另一层是结合中长期定一个短期目标,以及在这个期限内要做的具体事情。


我想着重讲一下中长期的问题,因为稍微远一点的事情有没有想清楚,这很重要。联想刚办不久,也就是1987年、1988年,即便当时做汉卡,做代理,联想的愿景还是一心想开发一个自己品牌的计算机。我们这帮人都是中科院计算所出身,把能做出自己研发的电脑看成是一件最了不起的事情,所以一直奔着这件事情去做。


当时,我们并没有意识到什么是路线,可是做了选择,1987年到1990年,为了实现目标,我们做了三件事:


第一,我们代理AST的机器,这是比较重要的事情,使我们了解了PC的客户到底是谁?了解了客户单位(在当时个人买电脑的不多)分成哪几种;了解了针对不同的单位,机器应该有什么性能、如何组装、如何销售、如何服务等等。


第二,我们在香港建立了自己的主机板生产厂。有了这个生产厂以后, 我们在海外销售了自己的板卡,国内电子部的负责人还有计委的一些同志到香港去,到我们那儿参观,了解到这种状况,就在1990年的时候,给了我们计算机的生产许可证。


第三,在北京东北旺扩大了生产基地。1990年生产批文一到我们就马上做自己的机器了。


现在看来,这几件事虽然是粗线条,但真的做了以后,才实现了联想开始在中国有自己品牌的机器。因此我们回过头来再复盘,虽然当时没有想到叫「路线」,但是知道要做自己的品牌,必须要做好这几件事情,这就是战略路线。


拿这个例子来讲,制定路线的时候有三点值得注意:


第一,制定路线的时候,不能一时冲动,要有相当长的时间把「嘴皮磨热」。是说刚开始大胆的设想,可能很多人不同意,但要说服别人。如果最后说服不了别人,而是被别人说服了,这件事情就不要做,实际上就是一个反复考虑的过程。


第二,由于有了第一条,所以做的时候要坚定,不能做到一半、遇到一些困难就往回退,要把研究的步骤尽量考虑周到。有的企业有这样的毛病,做事做到一半的时候遇到困难,听人家说又有别的业务,就去做。有很多多元化的公司,做了很多小业务,我是不太同意的。做多元化不能是为了「如果这件事做不好我到那边再去做」,这个想法本身是有问题的。


第三,定路线就是把紧急的事情变得不紧急,提前拐大弯考虑问题。比如,预先我们没有跟 AST搞好关系,做好工作,突然间拿到了国内生产许可证,立刻宣布要做自己的品牌,AST 就真有可能翻脸。所以有些事情需要拐大弯,急不得,必须慢慢地一步一步做。


三 提倡发动机文化


一个好的领军人,可以团结好班子,制定好战略,但如果一把手不行,那整个企业就不行。核心在于,一把手本人是不是把企业的利益放在第一位,你如果能够做到把企业的利益放在第一位,将话能放在桌面上说,这个问题就好解决,你就会制定出一系列的规章制度,保证企业不产生这样的问题。我就有些笨办法、土办法,但是最起码让大家知道,在公司里对什么样的事情是深恶痛绝的。


在联想,同事之间、上级和下级可以要好,但绝不能用公家的事情来表达你自己个人的感情,这点也是我特别强调的。我记得在1990年左右,有一次过春节我回父母家,那是一个挺大的家庭,有姑姑、叔叔等等。有一个姑姑说,他的孩子曾经想走后门进联想,后来没走通。但她告诉我,她孩子同班的同学就有人走后门进了联想,叫什么名字,说的很明确。


我回来一查,确有其事,后来我才发现,那个阶段,我们人事部的经理是一个副局长调过来的。虽然我反复讲,但他对这种事仍然不当回事,结果进了一大批各种各样的关系。后来气得我大发脾气,拍桌子打板凳,在几次不同的场合我都痛骂这件事情,不管当他面还是不当他面,之后这个风气才杜绝下来。他不知道我是真的对这种做法深恶痛绝,很多单位却不当回事,但这对企业的发展是极其要命的一件事情。


知道什么不可以做,那又如何去激励班子的成员,调动积极性呢?激励一共有两种,一种是物质激励,一种是精神激励。这里我就不多讲物质激励了,主要讲精神激励是什么。


假如一个人是班子里主要成员,可以从这两条做起。第一,在这个班子里要保证他有责、权、利相统一的舞台。这就是说,他要明确他的工作和整个大的战局是什么样的关系,自己的管理资源是什么,有什么条件。也就是让自己来管理,做好了怎样,做不好怎样,心里要明白。做到了,这个人感觉就不一样了,因为他有一片自己的舞台了。


第二,这个舞台怎么给的呢?是用一定的规则方式给的,而不是一把手随意给。举一个例子,一个香港合作伙伴,在分配期权给员工的时候,私下告诉员工给你多少股。分配的数量未必少,但是这些员工未必会把自己当主人,他们觉得是从老板兜里拿的,是一种恩赐,这就不行。


在我印象中,香港人做事往往中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,怎么做就怎么做,不偷懒也不越权。联想把这叫「齿轮文化」,齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。联想提倡「发动机文化」,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。